УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ - Лягушки в кипятке
Многие компании, работающие в сфере услуг, создаются по типу заводов — это и тормозит их развитие. Разница в том, что в производстве нужно думать о клиенте, а в сервисе — о сотрудниках. Потому что сотрудник — это часть услуги
Kellogg School of Management (Northwestern University, США) разработала систему управления качеством сервисных компаний. Впервые систему процессов привязали к результату, что позволяет лучше управлять предприятием, работающим в сфере услуг, эффективнее внедрять инновации. Новая система базируется на исследовании двухсот крупнейших сервисных американских и европейских компаний. Корреспондент «Эксперта» встретилась с преподавателем кафедры экономики управления и принятия решений Kellogg School of Management (Northwestern University), профессором Раджешем Тьягой, приглашенным Киево-Могилянской бизнес-школой, чтобы поговорить о том, как внедрять инновации в сервисе, чтобы не сломать основные налаженные процессы.
— С какими трудностями чаще всего сталкиваются руководители сервисных компаний?
— Они пытаются управлять сферой услуг с помощью инструментов, предназначенных для производства. Поэтому их компании буксуют. Разница в том, что в производстве мы должны думать о клиенте, а в сервисе — о сотрудниках. Потому что сотрудник — это часть услуги, которую получает клиент. И чтобы продать услугу, работник должен быть счастливым. Наше исследование показывает, что при одинаковом уровне сервиса у счастливых сотрудников более удовлетворенные клиенты.
Чтобы в сервисе избежать продуктового взгляда, важно уметь взаимодействовать с людьми и управлять работниками, которые не являются прямыми подчиненными. Сейчас на Западе организации матричные, плоские. Человеку приходится работать с коллегами, которые не являются его подчиненными, формальных полномочий над ними нет, но с ними важно взаимодействовать и вовлекать их в процесс.
Кроме того, руководители компаний не знают, как внедрять инновации в сервисе, чтобы не сломать основные налаженные процессы. Они не знают, как сделать процесс внедрения инноваций если не безболезненным, то хотя бы структурированным.
Многие руководители не знают, как управлять отдаленными командами, потому что инновации внедряются, только если к человеку можно подойти. Если он находится на расстоянии километра, это равноценно тому, что он находится на другом конце земного шара.
— Как решается такая проблема?
— С помощью своеобразных ритуалов: конференций, на которые съезжаются руководители подразделений, виртуальных собраний. Важно, чтобы эти ритуалы были установлены, все о них знали, и они неукоснительно выполнялись. Тогда связь между подразделениями будет налажена.
— Как ведущие компании мира создали качественный сервис?
— Обратите внимание на три главных шага. Первый — они все документируют, начиная с того, когда сотрудник должен улыбаться. Например, у сингапурских авиакомпаний есть стандарт, со сколькими пассажирами во время рейса стюард должен поздороваться, скольких пассажиров рейса он должен знать по имени. Это все задокументировано. И называется управлением качеством. Второй шаг — это оценка того, как существующие процессы влияют на продуктивность компании в целом. Наиболее значимые процессы привязаны к результатам компании. Третий шаг самый сложный — внедрение инноваций в процесс сервиса.
— Очень сложно внедрять инновации в процесс сервиса, если он прописан по шагам.
— Вы правы. Сейчас мы работаем над тем, как продуктивнее внедрять инновации. Чтобы, с одной стороны, мы не отставали от рынка, а с другой — не сломали настроенную систему.
— Какие есть соображения?
— Мы начали применять в сервисе подход «Шесть сигм», который раньше использовался только в производстве. Этот подход предусматривает, что на миллион экземпляров продукции и сервиса будет только 3,4 процента брака. Это стандарт.
Сейчас мы работаем над тем, чтобы выделить набор критериев оценки качества для сервисной компании. Процесс затрудняет то, что в отличие от производств видов сервисных компаний очень много. Например, деятельность банков значительно отличается от ресторанного бизнеса.
При оценке качества сервиса мы всегда смотрим на то, сколько барьеров существует в компании, сколько слоев между руководителем и продавцом. Потому что, согласно нашим исследованиям, на каждом этапе теряется часть информации
При оценке качества сервиса мы всегда смотрим на то, сколько барьеров существует в компании, сколько слоев между руководителем и сотрудником, который доводит продукт до рынка. Потому что, согласно нашим исследованиям, на каждом этапе теряется часть информации. Важно, как люди общаются между собой, потому что есть компании, похожие на министерства, где люди не знают, что происходит за стенкой. В инновационном процессе это невозможно.
Важно также, понимает ли руководитель предприятия процессы так, как их понимает начальник отдела. Например, знает ли он, как сотрудники продают, ищут новых клиентов. Если руководитель компании разбирается в процессах так же, как менеджер среднего звена или даже лучше, тогда он адекватно управляет предприятием. Если он не понимает, как продается его продукт, то его решения будут тормозить процесс развития компании.
— На самом деле все зависит от человека.
— Да. И человеческий ресурс является наиболее трудным для измерения. Принято считать, что для того чтобы внедрить инновации, человек должен иметь немножко полярный склад ума. С одной стороны, он должен быть стратегом и уметь все разложить по полочкам, с другой — он должен быть гибким, чтобы свое прописанное и разложенное на процессы детище менять при внедрении инноваций. Гибкость часто зависит от организационной структуры компании. Например, руководитель предприятия может иметь десять заместителей, которые перед ним отчитываются, а может всего двух. В случае десяти заместителей вероятность ошибки при внедрении инноваций больше, потому что топ-менеджеру придется проверять, как поняли информацию десять разных людей. Если у него всего два заместителя, то инновации внедрить легче, потому что убедить двоих и, соответственно, проконтролировать их проще, чем десятерых.
Во время интервью руководителя одной крупной международной корпорации мы выяснили, что за инновации у них отвечают менеджеры по продажам. А это тормозит развитие компании. Менеджеры по продажам — это люди, ориентированные на действие, а не на стратегическое планирование. За внедрение инноваций должен отвечать человек со стратегическим видением, отвечающий за стратегическое развитие предприятия. Очень важно уметь выделять в компании людей, умеющих создавать новые продукты. И помните, что тот, кто изобретает продукт, его не продает. Поэтому всегда должно быть два человека. Один разрабатывает продукт, а другой его продает. Первому обязательно нужен второй как тормоз, который скажет: «Подожди, давай мы эти продукты доведем до рынка».
В современных сервисных компаниях нет жесткой иерархии. Согласно исследованиям нашей бизнес-школы, наиболее эффективный способ организации процесса внедрения инноваций, когда сотрудник, ответственный за разработку, занимает топ-позицию, а человек, ответственный за маркетинг и продажу, подчиняется ему на этапе разработки продукта. На этапе доведения продукта до рынка роли меняются, потому что маркетолог лучше знает эту сферу. Такое взаимодействие требует гибкости мышления, чтобы тот, кто раньше командовал, мог подчиняться.
— В Украине многие руководители компаний сами продают свой продукт. Одни объясняют это нехваткой продавцов на рынке, другие тем, что лучше них никто не знает этот продукт, а значит, не может продать. Есть такое мнение: хороший менеджер — хороший продавец. Продают ли свои продукты руководители ведущих компаний?
— Нет. Это работа продавцов. Если будет продавать руководитель, то он не будет стратегом. Кроме того, если топ-менеджер продает — это не совсем мудрое использование его ресурсов, потому что он — специалист дорогой.
Функции менеджмента должны быть разделены: исполнительный директор отвечает за стратегическое развитие компании, операционный директор — за процессы и хозяйство. Исполнительный работает как педаль газа, а операционный — как тормоз. Потому что исполнительный директор готов бежать на новые рынки, он уже видит горизонт, а операционный говорит: «Подожди, дай мне возможность довести до рыночного состояния продукты, которые мы уже создали». Если провести аналогию с машиной, то чтобы не было аварии — не едь так быстро.
Руководителю всегда нужен тормоз. Потому что ему всегда хочется быть впереди, это его работа, его видение. Но если такого тормоза рядом с ним не будет, то в какой-то момент он оторвется от реальности и будет жить только этим видением.
А менеджер по продажам работает с тем, что спущено ему операционным директором, который немного притормозил стратега, выработал процесс и отдал продукт продавать.
— Как лучше создать организационную структуру сервисной компании?
— Прежде всего обратите внимание — на своем ли месте находятся сотрудники. Правильный подбор кадров важен в любом бизнесе, но в сервисе — особенно. Часто бывает так, что функция возложена на того, кому просто не дано ее выполнять. Например, за маркетинг отвечает человек, который по складу ума больше инженер, или развитием продукта занимается сотрудник, который по характеру является исполнителем.
Чтобы продать услугу, работник должен быть счастливым. При одинаковом уровне сервиса у счастливых сотрудников более удовлетворенные клиенты
Мы сейчас разрабатываем систему показателей для сервиса, которая строится на принципе трех уровней. Первый уровень — лидер, который ведет за собой команду, бежит впереди. Второй — управленцы, тормоза, которые в хорошем смысле приземляют стратега, обращают его мысли в процессы. Третий уровень — персонал, эти процессы выполняющий. Для каждого уровня есть свои критерии оценки. Например, можно просчитать, сколько задокументированных идей в год становятся продуктами.
— Есть средний показатель?
— Еще нет. Но я расскажу, как это работает. Есть два момента. Первый — исполнение: насколько эффективно человек делает то, что предусмотрено процессами. Второй — сотрудничество: насколько человек вовлекает в процессы нужных ему людей. Кроме того, замеряется показатель удовлетворенности клиентов и их лояльность к компании.
Технология такова, что можно все сосчитать, например, сколько клиентов является гвоздями компании — промоутируют ее бизнес и говорят о продукте; сколько новых сервисов разрабатывается за определенный период.
— Как разрабатывается стандарт?
— Во время нашего исследования мы высчитали коэффициент, который присвоен каждому показателю. Для разных сервисов эти коэффициенты будут различными, поскольку для одного бизнеса эти показатели будут иметь первоочередное значение, а для другого — нет. Есть формула, по которой рассчитывается коэффициент, он также измеряется в процентном соотношении (см. таблицу). Например, можно легко просчитать, сколько усилий компании и на что тратится, что приносит наибольшую прибыль. Чтобы этот показатель был рабочим, его соотносят с ценой акции предприятия. Если этот показатель растет, соответственно, растет и капитализация компании.
— В Украине фондовый рынок не развит. С чем в таком случае лучше соотносить показатели?
— Можно измерять восприятие компании разными группами и присваивать либо рейтинг, либо качественный показатель. Примерно это же делают банки, когда выдают кредиты. Из-за отсутствия принятых на Западе показателей они применяют те, которые у них есть.
— Какие показатели важно учитывать? Ведь слишком большое количество процессов, идущих в компании, стопорит внедрение инноваций.
Человек и компания не могут измениться за несколько дней. Во многих великих компаниях на это ушли годы. Поэтому при внедрении изменений важно терпение и системный подход
— Важно балансировать процессы и инновации. Учитывайте только те показатели, которые являются важными для компании. Один из них — работа с жалобами. Она позволяет усовершенствовать процессы. Насколько легко пожаловаться, насколько этот процесс удобен? Каким способом можно пожаловаться: по Интернету, телефону или лично? Это тоже часть стандарта. У компаний, которые подходят к жалобе не как к проблеме, а как к способу ее решения, на сайтах есть специальный раздел, где можно пожаловаться. В тех предприятиях, где хорошо прописаны процессы, указано, когда с жалобщиком свяжутся. И в назначенное время дают ему ответ.
Неудачный пример — когда компания имеет стандартный ответ, который отсылается клиенту независимо от того, что написано в его жалобе. Результаты исследования показывают, что клиент, с жалобой которого хорошо поработали, часто становится более лояльным к компании, чем тот, который не жаловался ни разу.
Важен и сам процесс обработки жалобы: сколько людей над ней работают, кто несет ответственность, сколько клиентов жалуется, скольким ответили. Необходимо понимать, что при оценке качества сервиса важно все оценивать в комплексе. Если в компании процесс жалоб затруднен, то их низкий процент может быть обманчив. Цель не в том, чтобы жалоб не было, а в том, чтобы одна и та же жалоба не повторялась дважды.
—Практика показывает, что можно хорошо прописать все процессы, но они так и останутся на бумаге. Я неоднократно наблюдала, как менеджеры компаний, где были прописаны процессы, отказывались от их внедрения…
— Подход, который вы описали, в менеджменте называется «сварить лягушку». Почему он так называется? Потому что если в кипящую воду бросить лягушку — она выпрыгнет. А если воду нагревать с лягушкой, то к моменту, когда та поймет, что вода кипит, будет уже поздно. Так и в коллективе: пока человек поймет, что процессы новые, выяснится, что он уже давно их выполняет. Важно, чтобы изменения были разбиты на шаги. Например, чтобы вначале все увидели, что топ-менеджмент работает по новой системе. Затем по новой схеме начинают работать ключевые люди, тогда у остальных не будет выбора: «Что, я хуже других?»
Когда в компании происходят изменения, руководителю необходимо подготовиться к тому, что некоторые «лягушки» все равно начнут выпрыгивать. Это люди, которые не смогут приспособиться к новому процессу, принять изменения, поэтому они уйдут. И им следует позволить это сделать.
Помните, что человек и компания не могут измениться за несколько дней. Во многих великих компаниях на это ушли годы. Поэтому при внедрении изменений важно терпение и системный подход. Зачастую случается, что руководители берут какой-то процесс у одних компаний, а какой-то — у других, в зависимости от того, что им нравится. Нельзя выбирать процессы. Важна система.
— Как лучше мотивировать персонал в сфере услуг?
— Есть формула из четырех множителей. Первый — навыки, умения, нужный склад характера. Второй — тренинг, коучинг — человека необходимо обучать. Но если мы обучаем человека, которому не дано, в сервисе это не даст никакого результата. Третий — деньги. Человек должен понимать, что он зарабатывает. И последний — информация. Менеджеры компании, в которой информация распространяется неравномерно, будут принимать неправильные решения. Я назвал эти показатели множителями, потому что если хоть один из них равен нулю, то и результат получится нулевой.
Интересно поставлена система мотивации в сети отелей Marriott. Каждый сотрудник, в зависимости от должности, имеет определенную сумму денег на решение текущих вопросов с клиентами. Если клиент жалуется на сервис, то работник может сделать ему подарок, например, предоставить новый номер, доплатив за него. Если сотрудник знает, что он может решить проблему, тогда он не боится работать с жалобами.
Хороший сервис — когда клиенту не говорят: «Подойдите к тому…». Человек в униформе компании может решить вопрос на месте, а не посылать найти девушку, которая вышла. В отелях Marriott сервис построен именно на этом.
Во время интервьюирования кандидата на работу в процессе участвуют сотрудники. Они решают, согласны ли принять такого человека в коллектив или нет. Новичка, прежде чем допустить к непосредственной работе, тренируют.
Кроме того, важно, чтобы сотрудники умели выполнять много различных функций. Это позволяет сделать процессы более эффективными. Так, в одной авиакомпании процесс выхода и наполнения салона пассажирами сокращен до тридцати минут. Достигается это за счет того, что один сотрудник может выполнять несколько функций. Скажем, в процессе уборки салона участвуют все, включая пилота. Таким образом, нужно меньше персонала и все происходит быстрее. Мотивация повышается тем, что у всех сотрудников есть доля в компании. То есть это не место, куда они ходят на работу, это — их компания.
— Когда лучше применять систему управления качеством: когда компания только создается или когда она уже вышла на путь стабильного развития?
— Эта система больше подходит для компаний, которые прошли период старта. На этапе становления предприятия руководителю необходимо понимать, что происходит в компании и какие показатели ему важно контролировать. Но документировать процессы на этом этапе нельзя, иначе это станет барьером.
— Сколько времени занимает постановка всех процессов?
— Несколько лет. Потому что важно вначале внедрить систему, потом оценить, как она работает, правильно подобрать персонал. Затем должно пройти время, чтобы система завершила рабочий цикл, и тогда можно будет измерить результат. И в случае необходимости подкорректировать процессы. Если вы хотите встать в один ряд с такими компаниями, как General Electric или J. P. Morgan, то работу по управлению качеством стоит начинать.